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在同一个企业中,不同的岗位也有很多不同的考核方式吗?

/blog/guanfeng2018-02-01

  在企业中,有很多种的考核方式,这些考核有的是针对员工,有的是针对管理,不同的考核针对不同的岗位,很多的朋友不清楚考核的方式和方法有哪些,这里小编就来给大家介绍关于考核和岗位的方式方法问题。

  考核的工具有很多种,360/KPI/MBO/BSC只是常见的一些考核工具,除此还有”关键事件法“、”强制正态分布法“、”排序法“、”行为锚定评分法“以及”多因素法“等工具之说。不管什么工具,最终都是通过一定的设定指标和内容进行评价得来结果。

 

  360度反馈(360°Feedback),又称”360度绩效考核法”或”全方位考核法”,360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。

 

  关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI),是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核(简称KPI指标,全称KeyPerformanceIndication,即关键业绩指标),将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律(20/80法则)的有效结合。KPI指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。也是很多企业推崇采用的一种常见的考核工具。

 

  BSC(BalanceScoreCard,平衡计分卡),围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。平衡计分卡成为一个战略实施的工具,将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

 

  目标管理(ManagementbyObjectives,MBO)目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一,以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

 

  关键事件法(CriticalIncidentMethod,CIM)是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等)关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员,将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录,并在大量收集信息后,对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

更适合岗位推广绩效的方式有参考

  以上是通过材料得知的集中考核方式的说明。从中不难看出,不管什么工具,似乎之间都有些相关性,只是由于采取的角度不同和侧重点不一样而已。所以,孰优孰劣,不是简单评判的。但是哪个更合适?则要根据企业发展的阶段和行业所在的现实来考虑,到底采用哪种更合适一些。

 

  建议采用KPI指标法,一是KPI指标设定必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。与目标管理中的目标设定要求是一样的。二是KPI法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着”20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

 

  关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准,以能够量化为最佳。基本上最常见的关键业绩指标有三种:一是效益类指标,如资产盈利效率、盈利水平等;二是营运类指标,如部门管理费用控制、市场份额等;三是组织类指标,如满意度水平、服务效率等。

  招聘管理的要求是什么

 

  (1)总经理后备要求:①岗位:总经理后备、财务总监、养殖场场长、营销区域经理、特殊人才(外协经理、军转干部等);②大专及以上学历,养殖场长根据行业特点,可以放宽至中专及以上学历;③年龄:45周岁以下,有政府工作经历且特别优秀的,年龄一般不超过55岁;④要求在同行业的企业经历过相应岗位;或行业内知名品牌企业相同工作岗位6年以上工作经验;⑤军转为连职以上干部;⑥以事业部、人资部面试通过为准。

 

  (2)科级要求:①岗位:生产科级、营销科级、工程科级、养殖科级、品管科级、人事科级等;②国家承认的大专以上学历(根据行业特点,养殖科级可放宽至中专及以上学历);③年龄:40周岁以下;④3年以上相关工作经验。

 

  (3)经过规范的面试程序,试用期(3个月)转正后核算,当年10月份后新入职人员,以年底考核时在职人数为准,经人力资源部招聘三处审核通过为准。

 

  (4)入职人员同属几项指标时,只核算其中一项指标,录用标准按招聘处要求执行。

 

  2、干部管理

 

  人才输出

 

  (1)人才输出类型

 

  ①集团任命的总经理级、科级干部输出计入人才输出指标;

 

  ②调动到新单位主持科室工作的,核算为科级干部人才输出;

 

  ③子(分)公司科(处)级及以上人员因工作业绩突出,调到集团总部工作,计入人才输出考核指标。

 

  (2)考核方法

 

  ①输出公司培养时间需超过6个月(含),培养时间在3-6个月的,算0.5个人才输出;

 

  ②前任当年培养时间超过3个月(含),且新任培养时间也超过3个月(含)的人才输出,前任和现职各算0.5个人才输出;新任培养时间低于3个月的,全部计入前任人才输出;

 

  ③集团公司内部相互轮岗调整的,不计入人才输出指标;

 

  ④单位内部被提拔的干部不计为人才输出;

 

  ⑤输出新公司3个月内流失或输出后3个月内业绩后退不计入人才输出指标;

 

  (3)以上各类输出人员以集团人资部最终核定为准。

 

  重大事件:指发生的重大工伤、工亡、劳动争议、罢工、偷盗等恶性事件。

 

  3、本目标责任书双方签字生效,严格考核执行,在年底按年度奖金分配机制进行核算和兑现;如果岗位发生变动,则分段计算,年终奖在调入单位发放;年度指标书整体完成率低于70%或在2013年春节前离职,无年终奖。

 

  4、本目标责任书一式三份,人力资源中心总经理、子(分)公司总经理、子分公司人事科负责人各持有一份。

 

  三、总结

 

  在公司一般就是部门负责人以上有年度和月度考核,然后一线员工是计件工资不考核,其他职能性科室员工只有月度考核,有年度目标责任书的,年终奖跟年度目标责任书完成情况挂钩,无年度目标责任书的年终奖根据公司经营情况而定。

  以上就是小编给大家介绍的岗位不同选择的考核方式可以不同的内容,看完以上的信息之后,各位对考核方面的方式有一定的了解了吧,如果还有什么不懂的地方,那么就来咨询小编吧。